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    服裝行業服裝店實現新零售模式轉型的4個要點

    摘要: 零售業轉型是必然的,為什么呢?因為在互聯網的沖擊下,導致傳統零售業的業績下滑嚴重,在不轉型可能事態更加嚴峻,那么服裝行業服裝店的轉型之路該如何是實現呢?那么接下來小編就來跟大家詳細介紹一下有關服裝行業服裝店向新零售轉型的相關知識。希望對廣大服裝零售企業實現新零售有所幫助。

      零售業轉型是必然的,為什么呢?因為在互聯網的沖擊下,導致傳統零售業的業績下滑嚴重,在不轉型可能事態更加嚴峻,那么服裝行業服裝店的轉型之路該如何是實現呢?那么接下來小編就來跟大家詳細介紹一下有關服裝行業服裝店向新零售轉型的相關知識。希望對廣大服裝零售企業實現新零售有所幫助。

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      一個服裝店的核心在于店長和導購,一個服裝連鎖企業的核心在于所有門店的店長和導購,所以服裝行業服裝店實現新零售模式轉型必須思考的幾個問題:

      1、哪些店長工作應該被剔除?

      2、哪些店長工作應該被壓縮?

      3、哪些店長工作應該被加強?

      4、哪些店長工作應該被創新?

      這四個問題將幫助我們系統地探索和超越現有服裝門店管理認知的邊界,重組消費者價值因素,向消費者提供全新的購物體驗,同時又將成本結構保持在低水平,獲取較高的利潤。


      一、沒有新型店長,新零售就等于零


      目前是一個變革的時代,是一個商業模式不斷創新的時代。許多新零售理念在顛覆傳統的零售理念,許多新零售模式在顛覆傳統的零售模式,許多新技術手段也在改變傳統的零售管理模式,但是卻很少有人去思考和關注:如何培養新零售時代下的新型優秀店長?

      在過去,電商與實體零售是對立的;如今,新零售將二者進行融合。要融合,就離不開實體店;要做好實體店,店長的培養就必不可少。沒有新型店長,新零售就等于零。


      筆者認為,實體店很有發展潛力,但傳統的零售方式必須轉型升級。電商憑借渠道優勢迅猛發展后,需要對接實體店加深消費者對線下商品體驗的認可。無論是電商還是實體,增加展示和體驗的特色,都是贏得先機的關鍵。但是,如果沒有新型店長的推動,這個先機就難以掌控。只有在新型店長的推動下,企業以實體門店、電子商務、移動互聯網為核心,通過融合線上線下,實現商品、會員、交易、營銷等數據的共融互通,向顧客提供跨渠道、無縫化體驗的目標才能實現。


      一個店長,要把一個門店管理好,在過去,只要店長的心態好、積極努力地工作,基本上這個店長就是優秀店長。但是今天不行,因為如今的企業和市場環境發生了很大的變化。因此,企業要轉型,店長必須先轉型。那么,作為新零售下的新型店長該如何進行轉型呢?


      二、新型店長必須清晰認知新零售


      什么是新零售?從本質上來講,新零售是線上和線下的融合,但是有很多人把新零售認為是O2O,O2O的解釋是要么線上到線下,要么線下到線上。但實際上新零售不是O2O,O2O還是一種割裂的狀態,新零售的本質是O加O,是融合,或者說O乘以O。店長要真正理解這個線上和線下的融合,就必須要清晰了解線上與線下到底有什么區別,這樣融合起來才能取長補短。


      線上和線下的區別主要有:


      1、商品和店鋪的順序區別


      線下是先進入門店,再看到商品;而線上是先看到商品再進店,或者連這個店鋪首頁都沒有去逛就直接購買。所以這個順序跟線下是相反的。這就告訴我們:線下的競爭首先是店鋪和店鋪的競爭,進了店才有商品的競爭。而線上的競爭,首先是寶貝之間的競爭,比如說我們看到的商品最多就是看前幾頁,后面的根本就不看,連展示的機會都沒有。


      2、瀏覽效率的區別


      瀏覽的效率變了,線下的瀏覽比如說你進入到一個門店,你可以幾秒鐘就把這個店內的上千個寶貝看個一目了然,而手機端一屏只有幾個寶貝,瀏覽的效率比較低,人們停留的時間更短,跳轉會更高。這就要求我們做線上商品,一定要不斷的精選寶貝,圖片一定要做的足夠好。


      3、客服和導購的區別


      線下我們叫導購,線上一般叫客服。線下是主動型的,但線上是被動型的,你問什么他答什么,你不問他也不會搭理你。所以線下推銷的意味比較濃,從能力上來說,線下導購的能力大大高于線上的客服。


      4、購買決策因素的區別


      線下購買大多是群體購買,尤其女孩子喜歡好幾個人一起逛,而線上的購物,都是一個人拿著自己的手機在獨立購買,所以它的購買決策也不一樣。比如在線下購買,尤其是給小孩買東西,你要分清誰是主導者,誰是掏錢包的,誰是影響者,導購要著重關注那個關鍵人。


      5、跳轉成本的區別


      比如你在線下逛了一個店,這個店的體驗不好,寶貝不好,你想到別的地方逛一逛,但是別的店又很遠,所以一個下午也逛不了幾個店。但是線上呢,如果寶貝不好,就快速的跳轉,也就是一個鼠標的事。所以線上的競爭很激烈,線下這一塊雖然沒有快速跳轉,但是要求線下的導購要特別關注人的情緒,要察言觀色。


      6、最核心的區別


      線上有全數字、全過程的畫像,而線下沒有數字化。線下最多的數字就是結果化的數字,比如說今天賣了多少銷售額。所以很多傳統企業的數字化管理只有結果而沒有全過程,尤其是沒有基于用戶行為的全數字的過程。線上我們知道今天來了多少訪客,知道是男是女,大概年齡,他們看了什么寶貝,在頁面停留多長時間,點擊了多少次,他們是搜索過來的還通過直通車,他們有沒有參加活動等等,所有的數據全部都有。這些數據給我們的決策提供了很好的依據,所有的角色都可以數字化。但是線下全部都是中空地帶,所以現在新零售要做的就是把線下全部數字化,這是真正的目的,這樣才能做到線上線下的完美融合。


      三、新零售下的店長轉型


      面對以上這些線上與線下的區別和新的變化,以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要實時做出相應的變革和調整,店長必須先轉型。具體的轉型方向是:


      1、既等客上門,更主動鏈接顧客

      傳統零售基本是一種等客上門的零售模式,以往做零售的理念基本都是這樣,選址開店后就是等客上門。當然,也通過把商品做好,把服務、口碑做好吸引顧客。但是到底能不能把顧客吸引來可能就是一個未知數了。

    在以往的環境下,顧客屬于企業的外部因素,是企業無法掌控的要素,包括一直從商品短缺時代走過來的零售商業,始終把商品看的最重,大家始終認為商品才是最重要的,只要把商品做好了,服務、口碑做好了就能吸引顧客到店。

    在以往的環境下,零售店也沒有更有效的鏈接顧客的工具,只能靠商品組織的更好一點、價格更低一點、服務更優一點去吸引顧客到店。所以在以往的時代,零售店與顧客之間的關系是很弱的,是非常松散的。

      但是,在當前商品極大豐富的市場環境下,在消費者的訴求發生變化的環境下,在信息不對稱被逐步打破的環境下,在服務大家都做得一樣好的前提下,企業已經很難樹立你的商品優勢、價格優勢、服務優勢。也就是說單靠商品、價格、服務吸引顧客到店已經非常困難了,也或者說已經不夠了。


      當前,一個非常重要的因素就是互聯網的發展,互聯網的鏈接已經改變了以往零售店與顧客之間的關系,互聯網的連接手段,已經為零售企業提供了可以實現鏈接顧客,可以通過連接產生對顧客的更大影響,可以通過這種影響形成一種新的與顧客關系的可能。

    也就是把以往零售店與顧客之間沒有鏈接,變成了可以實時鏈接,由弱關系可以變成為一種強關系。并且隨著零售競爭的加劇,顧客資源已經成為一種稀缺資源。當前零售店最嚴重的問題就是來客數的急劇下滑,如果不能有效解決這一問題,零售店可能面臨嚴重問題。

      因此,面對當前零售店來客數急劇下滑的問題,特別是面對互聯網已經帶來的重要的連接手段,店長迫切需要改變以往的零售理念,由被動等客上門,與顧客之間沒有鏈接,盡快變成為主動鏈接顧客,主動用互聯網的手段去鏈接顧客,通過鏈接把與顧客之間的弱關系變成為一種強關系。

    這是店長當前需要盡快轉換的一種新零售理念。鏈接顧客目前可以借用的工具、平臺已經很多,但是需要企業結合自己的實際做好選擇,做好深度挖掘。鏈接顧客一定是在顛覆傳統的零售理念、模式,需要重構一種新的零售理念、模式。


      2、既關注共性需求,又關注個性需求


      長期以來,零售店一般是以關注顧客共性需求來確定自己的經營策略,我們也會把顧客按照一些共有的標簽,做出一些細分。譬如區分男女的需求差別,年齡上的老中青的差異,以及收入高低方面的需求差異。這種對顧客需求的分析,基本是建立在滿足共性需求的基礎上的。即便是我們按照相關的標簽,做了一些細分,也是在考慮的是滿足這一群人的共性需求。


      其實對每一個人來講,他既有共性需求,同時他還有非常強烈的個性需求。他既期望他的共性需求得到滿足,他更期望他的個性需求得到更好的滿足。可能從一些方面來講,真正能打動他的、感動他的是他的個性需求得到的滿足。因為他的個性需求得到滿足,可能他會認為他被得到更大的理解、得到了更大的尊重。因此,在當前的消費需求環境下,滿足顧客的個性需求,更加重要。這也符合馬斯洛的需求層次原理。在人們的生理需求、安全需求、社交需求得到滿足的環境下,人們的需求已經升級到尊重的需求。


      所以,零售店需要由滿足共性需求的時期,升級到研究、滿足個性需求的時期。這可能是當前主要的消費訴求點。


      當然,滿足個性化的需求說復雜也會很復雜,說簡單也會很簡單。說復雜可能每一個人都會有不同的個性化,對尊重的理解也會有很大的差異。說簡單可能每個人對被理解、被尊重可能就是一個簡單的動作,可能就是一句話、一個表情、一個行為、一個語言、一個場景就有可能被打動。類似于江小白,就是用了一些相對簡單、但是能夠有效的手段,打動了他的目標消費者。海底撈也是用了一些很細小的動作,但是卻深深打動了他的目標消費者。


      由研究共性需求、滿足共性需求的零售,到研究個性需求、滿足個性需求的零售變革,這是零售理念的重要變革,是必須要進行的重大變革。如何用一些有效的手段,去打動每一個個體,是當前及未來店長在營銷方面必須要去做深度研究的課題。


      3、優化傳統的品類管理模式,注重重構場景化方案模式


      傳統的零售商品管理一直是品類管理模式。我們的商品分類是:生鮮、日配、糧油、調味、煙酒、飲品、洗化、百貨等等;我們講究的品類策略是目標性品類、常規性品類、補充性品類等等;基本聚焦的就是商品本身。這種品類管理的模式,適合于以往的零售時期。這種品類管理的零售模式是完全站在企業自身的角度,方便于企業自身的商品管理。


      但是在當前的消費者主權時代,面對商品極大豐富的零售市場環境,這種品類管理理念、模式可能已經不再適合,需要變革一種新的零售商品管理理念。當前的顧客購買,已經在逐步由買商品轉向需求生活方式。他不是為了一種商品,他需求的是一種滿足他的生活方式。再者當前商品極大豐富,各種品牌、各種品類,面對如此多的商品環境,消費者對很多商品、品類無法選擇。


      所以,面對新的環境,當前店長迫切需要由以往的品類管理理念、模式,轉向圍繞目標消費者的生活,構建一種場景化的新的零售模式。


      所謂場景化,就是建立在對目標顧客生活深度洞察的基礎上,按照目標消費者的日常生活場景,在門店搭建起若干個生活場景區,把門店做成對準目標消費者的生活場景,打破以往的品類模式,使門店更好的吻合消費者的生活需求,使消費者找到更好的感覺。在目前,這種場景化的模式,可能會更好的打動消費者,使消費者找到生活的感覺,觸發他的需求動機,可以把更多的商品與其生活場景緊密關聯,使商品體現出更好的價值。


      4、不只做到店模式,還要做全渠道模式


      其實這已經是一個顯而易見的問題了,不是你需要做還是不需要做的問題,是顧客需要了,你不做,別人做,他就會去選擇別人。當前,到家零售已經占據社會商品零售總額的20%以上,并一直在呈快速增長的勢頭。外賣模式更是增速迅猛,17年的增長速度更是達到了將近70%,注冊用戶將近4個億,今年的外賣總量預計將要突破2300億。


      特別重要的是,外賣模式切入了一個非常大的場景,非正餐時間場景,加班、下午茶、惡劣天氣等等,這些場景,正是當前零售企業特別需要的場景。到家、外賣怎么做,要看企業自己的選擇,是自己做,還是借助第三方平臺。目前,零售店必須要做到店、到家、O2O等多種模式。這已經不是可選擇可不選擇的問題,而是必須要做的問題。因此,這就要求新零售下的新型店長不僅要會做到店模式,還要會做全渠道模式。


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